近日，關于人人樂虧損的消息再次引起熱議。早在去年，人人樂就因為虧損5.36億元引來了深交所的問詢，雖然在這之后人人樂發(fā)布了公告用以回復深交所的問詢，并用長達50頁的內容詳細解釋了自己去年之所以出現虧損的原因，且對外發(fā)布人人樂2018年的計劃，但再多的解釋和雄心壯志都難以掩蓋其上市8年虧損4年的事實。
盡管2016年人人樂通過出售物業(yè)項目的方式扭虧為盈，實現了凈利潤6048萬元，摘掉了因2014年虧損4.61億元和2015年虧損4.47億元帶上的ST帽子，但靠出售資產進行補血的方式顯然不可取，要知道，這種方式只能解一時之困，并非長久之計。果然，解困之后的人人樂又再次陷入危機之中。據其財報顯示，2017年公司營業(yè)收入為88.55億元，較去年同期下降12.81%。
人人樂虧損背后，傳統(tǒng)商超敗局已定
人人樂的前身是深圳市人人樂連鎖商業(yè)有限公司，成立于1996年，旗下網點遍布全國各大城市，與華潤萬家、新一佳并稱為深圳零售行業(yè)三大巨頭。作為三大巨頭之一，人人樂的實力毋庸置疑，但擁有強大實力的人人樂為什么會接二連三出現虧損問題?
一方面，發(fā)展戰(zhàn)略出現偏差，擴張速度與行業(yè)環(huán)境相違背，導致企業(yè)入不敷出。一直以來，人人樂的發(fā)展戰(zhàn)略都是以一個區(qū)域為中心，當區(qū)域內有一點成熟后，就向四周輻射，通過迅速的擴張，將該區(qū)域進行覆蓋，直到區(qū)域內的點可以實現對接。這個發(fā)展戰(zhàn)略在早期取得的成果非常明顯。隨著人人樂的急速擴張，2004年人人樂就殺入了中國企業(yè)500強，中國連鎖30強，并在2010年風頭正勁的時候選擇上市。
然而好景不長，隨著零售市場發(fā)生變化，人人樂的這一打法弊端漸顯。上市后的人人樂獲得了更多資本的支持，借著這股力量，人人樂一鼓作氣開了24家門店，新開門店占總門數的20%。但是，隨著互聯網的普及，電商開始成為零售行業(yè)中的主旋律，由于方便快捷，價格低廉等問題，零售行業(yè)的消費者大多都涌向線上。
在這種形勢下，人人樂依舊堅持迅速擴張的戰(zhàn)略打法勢必會遭受到巨大的沖擊。迅速擴張則意味著成本的增加，在消費者減少，營收下降的情況下還要增加成本的舉動無異于引火燒身。雖然人人樂為適應市場變動而開設新業(yè)態(tài)門店，但新業(yè)態(tài)門店比起傳統(tǒng)門店培育期要更長，培育成本也更高，這也使得人人樂入不敷出的現象日益嚴峻。
另一方面，人員流動大，企業(yè)內部體制僵化，運營管理成難題。上市后的第二年，人人樂就出現了高管離職潮，先是CEO李彥峰、緊接著是事業(yè)部采購中心執(zhí)行總經理王牛崽，再來就是事業(yè)部副總裁李寬森以及121位高管、16位店長。這些高管離職的原因并沒有一個官方說法，但可以肯定的是，多位高管離職，企業(yè)在所難免會面臨恐慌和混亂。
除了人才的流失，思維固化、體制僵化也是人人樂陷入困境的一大殺手。受傳統(tǒng)零售思維的影響，人人樂采用的運營模式是聯營模式，將業(yè)務承包給其他商戶。這種模式與自營模式相比，業(yè)務和權利都較為分散，不容易將業(yè)務做好做大，且各環(huán)節(jié)之間資源分散，不利于搭建統(tǒng)一的供應鏈。體制僵化體現在企業(yè)內部管理上，由于內部流程過多，執(zhí)行能力較弱，各部門之間相互推諉，上交的問題遲遲得不到解決，導致問題頻出。
可以預見，如果不早點解決虧損問題，人人樂的生存發(fā)展將會更加困難。事實上，人人樂虧損問題并非特例，早在人人樂出現虧損之前，與其并稱深圳零售三大馬車之一的新一佳早已進入破產清算。而其他傳統(tǒng)大型商超現如今的處境也令人堪憂，家樂福、沃爾瑪等大型商超相繼出現關店熱潮。這些現象無一不表明了傳統(tǒng)大型商超敗局已定的事實。
在消費升級和互聯網技術蓬勃發(fā)展的大背景下，零售行業(yè)正在進行一場革命，在變革中，傳統(tǒng)商超將被時代逐漸拋棄，取而代之的是新型商超的興起。
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